从路边摊卖叻沙到经营近百家门店：Ah Cheng Laksa 创办人如何打造 Bungkus Kaw Kaw？

创业初期，一天只卖出4碗叻沙，你会选择继续坚持，还是干脆放弃？

对 Ah Cheng Laksa 创办人吴俊贤（Edmund Goh）来说，这只是创业路上其中一个难关。

20多年前，他从街边摊开始卖叻沙。当时没有漂亮的店面，也没有成熟的品牌包装，甚至还要面对执法人员检查，随时可能因为违规摆摊而被迫收档。

但他没有放弃，而是不断寻找新的经营方式。

从路边摊转型到购物商场，再到后来创立本土饮料品牌 Bungkus Kaw Kaw，吴俊贤逐步建立起自己的餐饮事业版图。

如今，两个品牌的商场门店数量已经接近100家。

不过，门店越开越多，企业面对的挑战也越来越复杂。从产品品质、品牌定位，到清真认证风波和团队管理，每一个阶段都考验着创办人的经营能力。

究竟他是如何从一档路边摊，走到今天的规模？

从咖啡店到路边摊，一天只卖4碗叻沙

吴俊贤的创业故事，最初是从一档小小的叻沙生意开始。

创业初期，由于无法取得路边摊执照，他只能先到咖啡店租用摊位卖叻沙。

但生意并没有想象中理想。

后来，他观察到其他小贩在街边摆摊卖豆浆、杂货，便决定尝试改变经营地点。

虽然街边摊不需要太高的租金，但经营起来并不容易。

除了要面对执法人员定期检查，还得看天气吃饭。一旦下大雨，生意就会受到影响；有时甚至因为执法行动，整锅已经准备好的叻沙都必须倒掉。

最困难的时候，一天甚至只卖出4碗。

不过，有一次的顾客反馈，让他重新找回了信心。

摆摊第一天，一位同乡买了一包叻沙。没想到，大约一个小时后，对方又折返回来，一次过购买了好几包，还告诉他：「这就是我们要的味道。」

这句话让团队意识到，产品本身其实没有太大的问题，真正需要调整的可能是经营地点。

对于当时的吴俊贤来说，这也是一次重要的提醒：生意做不起来，不一定代表产品不好，有时候只是经营方式需要改变。

从路边摊搬进购物商场，生意反而做大了

一直在街边经营，始终不是长远之计。

经过一段时间的观察，吴俊贤发现，当时购物商场开始出现越来越多小型专柜（Kiosk），而且不一定需要租下完整的店面，就能接触到大量消费者。

于是，他决定把 Ah Cheng Laksa带进购物商场。

这个决定改变了品牌的发展方向。

相比街边摊，商场专柜有比较稳定的经营环境，不必每天担心天气，也能接触到不同消费群体。

更重要的是，第一家商场店开业后，业绩竟然达到过去街边摊的数倍。

从原本一天卖几碗叻沙，到有机会在购物商场接触更多顾客，Ah Cheng Laksa 终于找到适合自己的经营模式。

吴俊贤也从这段经历中学到一个道理：做生意不能只懂得坚持，也必须懂得变通。

如果一个经营模式行不通，就要尝试寻找其他可能，而不是一直用同样的方法期待不同的结果。

从卖叻沙到卖本土饮料，他又看到了另一个商机

Ah Cheng Laksa 逐渐站稳市场后，吴俊贤并没有停下脚步。

2017至2018年间，他与合伙人 Evelyn 开始讨论另一个商业机会。

当时，台湾珍珠奶茶已经在全球市场打响名堂，但马来西亚其实也有许多值得推广的本土饮料，例如 Cham、Kopi、Teh 和 Milo。

为什么马来西亚的饮料文化这么丰富，却没有一个能够把这些本土饮品系统化推广的品牌？

这成为 Bungkus Kaw Kaw 诞生的契机。

他们希望打造一个能够代表马来西亚饮食文化的饮料品牌，让本地人和外国消费者都能轻松接触这些熟悉的味道。

在品牌命名上，他们也希望避免过于局限单一族群或语言的名称，因此选择了 Bungkus Kaw Kaw。

这一次，他们没有再从零开始摸索。

有了第一个品牌的经验，第二个品牌从一开始就不一样

如果说 Ah Cheng Laksa 是靠着一步一步摸索，才找到适合自己的经营方式，那么 Bungkus Kaw Kaw 就是一个拥有更明确品牌策略的项目。

过去经营 Ah Cheng Laksa 时，吴俊贤曾遇过不少困难。

早期品牌包装不够完整，进驻购物商场时，也曾经因为品牌形象不够突出而面对阻力。

但到了 Bungkus Kaw Kaw，他们决定改变做法。

从第一家店开始，就投入更多资源在品牌设计、包装和整体视觉形象上，希望建立一个更鲜明、更容易被消费者记住的品牌。

而且，他们也善用了 Ah Cheng Laksa 多年累积下来的营运经验和资源，让新品牌不必再经历所有早期创业阶段的困难。

两个品牌的产品定位也有所不同。

Ah Cheng Laksa 主打叻沙等本地美食，属于正餐消费；Bungkus Kaw Kaw 则主打日常饮料，消费者可以在不同时间购买，消费频率相对更高。

这也让 Bungkus Kaw Kaw 有机会以更快的速度扩张。

根据访谈分享，当时 Ah Cheng Laksa 约有30家门店，而 Bungkus Kaw Kaw 已经发展到60多家。

一个品牌积累经验，另一个品牌借力成长，两个不同定位的品牌，也逐渐建立起各自的市场。

品牌开到第5、第6家，就有人开始模仿了

当一个品牌开始受到消费者欢迎，竞争者自然也会跟着出现。

Bungkus Kaw Kaw 开到第5、第6家门店时，市场上已经开始出现类似的品牌和产品。

对于创办人来说，这既是市场认可的表现，也是一个新的考验。

吴俊贤和团队没有只是抱怨别人抄袭，而是亲自到市场上尝试竞争对手的产品。

他们发现，很多竞争者能够模仿品牌的外观、包装和产品概念，却不一定能够复制真正的品质。

因为一杯饮料看起来简单，背后其实有很多细节。

水温、茶的比例、冰块的分量，甚至不同门店的制作方式，都可能影响最终的味道。

因此，Bungkus Kaw Kaw 特别重视标准化作业流程（SOP），希望无论消费者在哪一家分店购买，都能喝到一致的品质。

吴俊贤也认为，品牌刚开始爆红时，如果因为订单增加就降低产品标准，消费者很快就会发现问题。

品牌可以靠营销获得关注，但要让顾客持续回来，最终还是要靠产品本身。

清真认证风波，让公司经历一次真正的危机考验

企业规模越大，面对的风险也会越来越多。

2023年底至2024年期间，Bungkus Kaw Kaw 曾经因为清真认证（Halal Certification）问题，经历一场不小的舆论风波。

当时，公司正在申请清真认证，但由于不少消费者向官方机构查询品牌的认证情况，JAKIM 的自动回复声明在网络上迅速传播。

消息发酵后，品牌受到外界关注，也影响了部分消费者的信心。

对于一家已经拥有40至50家门店的连锁品牌来说，这绝对不是小事。

门店每天都有租金、员工薪水和其他固定开销。生意一旦受到影响，企业就必须面对很大的经营压力。

面对这场危机，吴俊贤没有把时间全部花在解释和辩论上。

他的想法是，与其不断向外界解释，不如集中力量解决问题。

于是，公司上下开始全力配合清真认证的申请工作。

无论是管理层还是前线团队，都投入大量时间处理相关要求，最终在短短一个月内完成认证。

这次经历也成为团队的一次考验。

危机期间，有些员工选择离开，但也有不少核心成员留下来，与公司一起面对问题。

吴俊贤发现，真正愿意在困难时期留下来的人，往往也是最了解公司、最愿意与企业一起成长的人。

这场风波虽然给品牌带来压力，却也让团队重新检视内部管理和危机应对能力。

社交媒体时代，老板不能再只躲在幕后

除了经营餐饮品牌，吴俊贤也观察到，整个商业环境已经发生很大的变化。

过去，老板只要把产品做好、服务做好，再通过顾客口耳相传，就有机会慢慢建立品牌。

但现在，消费者接触品牌的方式已经不同。

TikTok、小红书等社交媒体平台，已经成为许多消费者发现新品牌、了解产品和决定消费的重要渠道。

如果企业完全不参与这些平台，很可能就会错过与潜在客户接触的机会。

不过，对不少传统老板来说，拍短视频、经营个人社交媒体并不是一件容易的事。

吴俊贤自己过去也很少接受媒体访问。

他并不是刻意保持神秘，而是觉得自己没有什么特别值得分享的地方。

但后来他慢慢意识到，消费者想了解的不只是产品，也包括品牌背后的人和故事。

为什么创办这个品牌？经营过程中遇过什么困难？企业又是如何走到今天？

这些内容同样能够帮助消费者建立对品牌的认识。

因此，他也开始愿意走到幕后之外，透过访谈和社交媒体分享自己的创业经历。

对于 SME 老板来说，这也是一个值得思考的变化。

在今天的市场环境下，产品做好固然重要，但如何让更多人认识你的产品，同样是一门必须学习的功课。

员工不只是员工，也是企业能够走下去的伙伴

经营近百家门店，意味着吴俊贤需要承担的不只是自己的事业，还有一群员工的生计。

他分享，自己平时的社交圈其实不大，日常接触最多的人就是公司的员工。

久而久之，他也把员工当成朋友，大家除了工作，也会一起规划旅行、分享生活。

在他看来，老板并不是一个可以随时放下责任的人。

当企业只有几名员工时，经营上的问题可能还比较容易处理；但当公司规模扩大，背后牵涉的就不只是老板个人的收入，还有许多员工的工作和家庭。

因此，企业发展不能只追求不断开店，也必须建立一套能够长期运作的管理系统。

他希望公司在追求成长的同时，也能让员工拥有合理的工作与生活平衡（Work-Life Balance），而不是靠无止境的加班来换取业绩。

毕竟，一家企业要走得长远，不能只靠创办人一个人努力。

从马来西亚出发，把本土饮食文化带到海外

对于未来的发展，吴俊贤并不只满足于经营马来西亚市场。

除了继续发展 Bungkus Kaw Kaw，他也希望透过新品牌 Bungkus Kaw Kaw Malaya，把团队认可的马来西亚饮食文化带到更多市场。

对他来说，马来西亚拥有非常丰富的饮食文化，无论是饮料还是传统美食，都有机会成为具有国际吸引力的品牌。

不过，要把本土品牌带到海外，并不是单纯开设更多分店就能成功。

企业必须建立稳定的产品品质、标准化的营运流程，以及能够在不同市场复制的商业系统。

这也是餐饮企业从本地连锁品牌迈向国际市场时，必须面对的下一道挑战。

写在最后：做生意要懂得变通，做品牌更要懂得坚持

从一天只卖出4碗叻沙的路边摊，到进驻购物商场，再到打造两个拥有近百家门店的餐饮品牌，吴俊贤的创业经历并不是一开始就有清晰的成功蓝图。

他曾经面对地点不对的问题，也经历过品牌知名度不足、竞争者模仿，以及清真认证带来的舆论危机。

但每一次遇到问题，他都选择寻找新的解决方式。

街边摊生意不好，就换到购物商场；第一个品牌成熟后，就利用累积的经验发展第二个品牌；市场开始出现竞争者，就进一步加强产品品质和标准化管理。

这些经历反映出，餐饮创业并不是单纯把食物做好、把店开起来就足够。

从产品、品牌、营运、团队到危机管理，每一个环节都需要老板不断学习和调整。

做生意要懂得变通，但要让品牌走得长远，始终离不开对产品品质和经营诚信的坚持。

对于正在经营餐饮生意的老板来说，或许最值得思考的问题不是下一家店应该开在哪里，而是：

当你的生意开始成长，你是否已经准备好一套能够支撑企业继续扩张的系统？

本文根据《老板不下班 第二季 EP11 Bungkus Kaw Kaw/Ah Cheng Laksa 创办人 Edmund Goh 吴俊贤》访谈内容整理。

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